强调企业管理人员在有意识地进行领导，凡事谋划在先，行动在后。

（2）战略是一种计策（ploy）

强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的。

（3）战略是一种模式（pattern）

强调战略重在行动，否则只是空想。

（4）战略是一种定位（position）

强调企业应当适应外部条件，着力形成一个产品和市场的“生长圈”。

（5）战略是一种观念（perspective）

强调战略是人们思维的产物，战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。

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无觅

面对瞬息万变的时代，面对日益激烈的商业竞争，战略的重要性日益突显。过去，一项成功的战略往往能使公司的竞争优势保持几十年，那些一朝落败的竞争对手只有嗟叹时运不济的份。时至今日，这种现象已不复存在。成功战略的生命力也许只有短短的数年光景。因此，无论是微软、通用这类”超级航母”型企业，还是那些微不足道的小公司要想”活着”、”活好”，都必须不断地”重塑自我”。

尽管，今天资讯的飞速发展使经理们可以选择的战略极大丰富，但”一招鲜，吃遍天 “的机会却越来越少、越来越小。于是，对各种战略模式的识别、分析与应用就成为企业生存与发展的最大”本钱”之一。

一、何谓战略

战略，是一个具有悠久历史的军事与外交术语。它通常是指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。在管理学领域，战略则具有五种涵义：（1）战略是一种统一、综合和相互连接的计划(Plan)，目的是保证企业基本目标的实现；（2）战略是一种针对具体竞争对手的策略或手法（Ploy）；（3）战略是一种行动的方式或模式（Pattern）；（4）战略是一种定位（Position）；（5）战略是一种期望或看法（Perspective）——明茨伯格的5P战略。

由于传统的战略规划考虑更多的是经费预算而不是战略本身，注意力更多地停留在相对稳定的企业内部而不是异彩纷呈的企业外部，因此它已不太适于当今商业世界快速变化与非连续的特点。如果在今天的商业环境中继续沿用老一套的办法，无疑将使公司处于极端危险的境地。

二、战略模式的分类

值得庆幸的是，人们并不需要挖空心思去想象今天企业生存究竟需要什么战略，因为导致利益与权力格局迅速改变的战略模式变化都有一定的规律可循，因而可以分门别类。二十多年来，这些模式在不同的行业中不断地复演着。那些掌握了模式且能根据自己环境的特殊情况加以灵活运用的经理、企业能更迅速地适应市场的突变，能更快地建构出公司的运营方案，从而能将公司的服务和产品更迅捷地提供给客户，并将竞争者远远地抛诸脑后。

到目前为止，通过对传统的模式和目前正在衍生的模式进行分析，人们已发现了30多种致胜模式。它们可大致分为以下7类：

1、 价值链模式（value chain）：描述企业的价值链如何被压缩、打断和重新连接。

2、 顾客模式(Customer)：描述顾客优先考虑事宜经常变动的结果。

3、 通道模式(Channel)：集中于分销渠道上，与客户的偏好和行为等关键信息唇齿相依。

4、 产品模式(Product)：昭显的是那些一度存在于产品本身的价值是如何变化的，从经济的角度而言，就是如何变成新的稀缺资源的，如品牌、解决方案等。

5、 知识模式(Knowledge)：描述知识如何以供应商和顾客的利益为中心来加以组织。

6、 组织模式(Organizational)：罗列组织系统在对日益动荡和复杂的经济进行反应时的创新目录。

7、 万能模式(Mega)：在许多行业长时间通用的模式。

上述7类模式都是能学以致用的，每一种模式也都有其独特的意义。例如，将价值链模式的效用发挥到极致的公司是Tosco公司。该公司曾几十年专注于经营石油制品，90年代初期，它开始注意到对石油制品的主要需求处于一种低增长状态，而加油站通过出售非石油产品，如香烟、软饮料等可以获得相当可观的盈利。于是，该公司通过先后从英国石油公司和Exxon公司廉价购并零售资产（服务基站）的策略进入了价值链的一个新的部分。1995年，Tosco公司收购了便利连锁店CircleK。此举使公司获得了该品牌经管下的大量关键商店和服务基站。由于公司及时将注意力转移到更加有利可图的消费者和相关副业上，自1993年以来，该公司的市值一直以每年58％的综合成长率高速增长。全球知名的可口可乐公司也是通过拥有更多的销售网络来强化其业绩并进军可以获得更高边际利润的自动售货机市场和旅馆市场。

Rentoki，这家英国公司，在对”对于组织而言，什么是下一个最应该追逐的机遇”这一问题进行深思熟虑的基础上，公司采取了一系列 仍 打、步步为营的策略–即利用公司在病虫害控制领域的优势，在确保充分利用公司已有的人力和物质资本的前提下，于70年代开始有选择地向卫生保健、办公室和零售清洁产品、办公设备的维修保养、保安、器材维修保养等其它直接相关的领域进行扩张，从而使公司自1981年以来获得了超过20%年收入增长率，在有效降低公司对英国本土市场的依赖程度的同时还极大地提高了公司的品牌知名度。

至于当前发展势头最为迅猛的IT产业，目前正在孕育的则是知识模式。这种模式首先在技术咨询和软件业出现。由于大多数的信息技术咨询服务一般都是按照时间和内容进行收费的，随着项目范围的扩大，客户要承担成本增大的风险。剑桥技术伙伴公司，一家位于剑桥的咨询公司，将它关于IT项目的开发和实施的知识系统化成产品菜单格式。这样当客户雇佣CTP公司时，公司就可以对某项具体的工作签订一份固定时间、固定价格的合约，从而确保公司按照规定的预算及早完成有关项目；反过来，客户由于所冒的风险显著降低因而也能获得相应的价值增值。这项策略使CTP公司获得了80％的年增长率，并且摆脱了单纯依靠资深人士来运作项目的局面，也有效提高了知识的使用效率与效益。

最后，值得指出的是，不同战略模式之间并不是势同水火的。Bang&Olufsen的成功就是最好的例证。Bang&Olufsen是一家生产高保真音响器材的丹麦公司。尽管它的产品价格昂贵、性能优越，但在80年代，它和索尼、松下都面临边际利润不断滑坡，行业盈利空间极度萎缩的形势。公司在成功地采取：客户重新定义模式，产品品牌模式和价值链重整模式后迅速地发展壮大起来。首先，公司对其目标客户进行了重新定位：从传统的欧洲发烧友变为追逐奢华消费的人，这些人的消费特点与买劳力士手表和古奇服饰品的人一样，对产品的工艺水准和复杂性并不关心，他们更看重的是产品的精致。这种重新定位是使公司迈出战略死胡同并重新获得盈利的至关重要的一步。接着，公司通过在GQ、Esqire、Tatler等高档生活杂志上大打广告来提高公司品牌在追逐奢华消费人群中的知名度。由于这些人对价格反应比较迟钝，因此公司可以给产品制定更高的价格，有时甚至比竞争者的产品高出十倍。90年代初期，公司还通过建立自营商店、减少代售商店数量并精心选择经营公司产品的商店档次来培育产品在消费者心目中独一无二的感觉。由于将三种模式巧妙地融会贯通使公司的财政状况大为改观。从1991年到1997年公司收入年增长为 6％，盈利率也从6％提高到10％，大大高于主要电器竞争对手，而且公司的定位也得到了消费者的认同。1997年公司市值与销售额之间的比率为1.5，接近LVMH、Ralph Lauren 和Gucci等知名公司。

三、战略模式的识别

企业若想在激烈的商业角逐中立于不败之地，除了要牢记已经见诸文献的战略模式，还须对滋生新战略模式的环境保持高度的警觉。对下述问题的回答将有助于经营管理人员对各种模式的辨析：

1、哪一种模式最有可能在企业目前所处的行业中占据主导位置？

2、这些模式在其它行业中表现如何？

3、走哪一步才能使企业处于最佳的反应位置？

4、企业是否已经做好了使员工明白这些战略模式的准备？

此外，战略模式的变革并不是在真空里发生的，它有一个演化的历程。只有若干因素适逢其会时，新模式才会应运而生。因此，对那些”特征性”标志保持清醒的头脑有助于准确预测下一波的价值增长。这些”特征性”标志可分为以下三类：

1、变化性

顾客优先考虑事项的变化或经济的扩张，或竞争者相对业绩的增长都能够引发大量新模式。例如，客户选择偏好多样性的提高会导致两种战略模式：产品金字塔模式–建立多种水平档次的产品系统，从而最大限度地满足顾客并保护公司的盈利性；顾客细分化模式–针对特殊目标群体的特别需要来提供高度客户化和市场化的产品，而不仅仅是千篇一律的”大路货”。

2、变革的速率和方向

当顾客欣赏口味发生变化或经济、技术领域变革的步伐加快，或变革的方向发生变化时，也会使多种模式受到激发。例如，迅速的技术变革，可激发两种模式：一是从传统设计到数字化设计–公司通过强化业绩和与客户的联系来对其部分流程进行数字化设计以便获得大量的订单。二是通道增生模式–顾客需要从多种不同的渠道买到同样的商品。例如，人们过去通常只能在杂货店里和旅馆里买的咖啡，现在在电话亭、咖啡店、电影院和书店等地都能买到。

3、功能失调

冲突的滋生、当前选择与价值链需要间的不吻合或低效率、所依托的组织或客户发
生变化都能为利润和权力的重新分配提供舞台。

总而言之，战略模式识别不仅有利于大公司、首席执行官或高级经理人员，对于部门的中层经理，小单位和小企业主而言，它同样是有百利而无一弊的。企业要想保持长盛不衰就必须不断培育自己的”预先估计情形如何变化以及为什么会发生变化的能力”，然后设计出成功的反应策略。但是如同一个人不会在一夜之间成为象棋大师一样，学习模式和卓有成效地运用模式需要付出艰辛的努力，有时还得品尝失败的苦涩。但只有那些越早搞清楚个中真谛的人才能不断地撷取到盈利的先机，因为现在的商业竞争变得越来越像是一场快棋赛。

原文地址：http://www.hroot.com/html/2003-5-28/2003528144653.htm

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